Inclusief werven en objectief selecteren

Bij inclusief werven beoordeel je kandidaten op wat ze kunnen, niet op wie ze zijn. Je gebruikt genderneutrale vacatureteksten, stelt dezelfde vragen aan iedereen en scoort objectief. Discriminatie vermijd je door onbewuste vooroordelen te herkennen en met systemen te compenseren. Zo vergroot je de kans dat je het beste talent vindt uit een bredere groep kandidaten.

Klinkt logisch? Toch loopt het in de praktijk vaak anders. 43% van alle discriminatie op de arbeidsmarkt gebeurt bij werving en selectie. Niet omdat recruiters slechte bedoelingen hebben, maar omdat onbewuste patronen ons beslissingen laten nemen die we later niet kunnen uitleggen.

Een recruiter kijkt naar twee cv’s. Eén van Fatima, eén van Emma. Beide exact dezelfde opleiding, ervaring en competenties. Emma krijgt drie keer vaker een uitnodiging voor een gesprek. Dit is geen hypothetisch voorbeeld. Dit gebeurt dagelijks in Nederland, aangetoond door praktijktesten in Rotterdam in 2024.

Inclusief werven lost dit op. Niet met quota of voorkeursbeleid, maar door vooroordelen uit je proces te halen. Je selecteert op competenties, niet op achternamen. Je beoordeelt objectief, niet op onderbuikgevoel.

Wat is inclusief werven precies?

Inclusief werven betekent dat iedereen eerlijke kansen krijgt in je sollicitatieproces. Niet omdat het moet van de wet. Niet omdat het “hoort”. Maar omdat je anders het beste talent misloopt.

Het gaat om drie dingen:

Je richt je op competenties in plaats van achtergrond. Niet waar iemand vandaan komt, maar wat iemand kan. Niet hoe sympathiek iemand overkomt, maar hoe goed iemand de functie-eisen beheerst.

Je gebruikt systemen die vooroordelen compenseren. Gestructureerde gesprekken met dezelfde vragen. Objectieve scoreformulieren. Genderneutrale vacatureteksten. Dit zijn geen bureaucratische trucjes, maar bewezen methoden om betere keuzes te maken.

Je creëert een proces waarin iedereen zich welkom voelt. Van de eerste regel in je vacature tot het laatste gesprek. Kandidaten moeten voelen: “hier kan ik mezelf zijn”.

Het verschil tussen divers werven en inclusief werven

Veel organisaties verwarren deze twee. Divers werven betekent dat je veel verschillende mensen laat solliciteren. Inclusief werven betekent dat iedereen een eerlijke kans krijgt.

Je kunt divers werven zonder inclusief te zijn. Stel: je trekt 100 diverse kandidaten aan, maar selecteert alleen mensen die op het huidige team lijken. Dan heb je weliswaar diversiteit in de sollicitanten, maar geen inclusie in je proces.

Inclusief werven is de basis. Pas als je proces eerlijk is, heeft diverse werving zin. Anders trek je wel diverse mensen aan, maar selecteer je ze niet.

Waarom inclusief werven belangrijk is in 2026

De cijfers liegen niet. In 2024 registreerde het Openbaar Ministerie 683 discriminatiezaken, waarbij de arbeidsmarkt het terrein was waar het meest werd gediscrimineerd. Antidiscriminatiebureaus meldden dat bij 78 arbeidsmarkt-meldingen discriminatie op basis van herkomst of huidskleur het meest voorkwam.

Onderzoek van Quillian en Lee uit 2023 toont aan dat discriminatie in Nederland zelfs toeneemt, terwijl dit in andere Westerse landen afneemt. Praktijktesten in Rotterdam in 2024 bevestigen: kandidaten met een niet-Nederlands klinkende naam krijgen minder vaak een uitnodiging voor een gesprek, zelfs bij identieke kwalificaties.

De Wet Toezicht Gelijke Kansen bij Werving en Selectie werd in maart 2024 verworpen door de Eerste Kamer. Maar dit betekent niet dat het probleem er niet is. Integendeel. Organisaties die nu vrijwillig investeren in objectieve selectie, lopen voor op concurrenten en voorkomen reputatieschade.

En het gaat verder dan ethiek alleen. Inclusief werven kan zakelijke voordelen opleveren. Je talentenpool wordt mogelijk groter. Je kwaliteit van aannames gaat vaak omhoog. Teams met diverse achtergronden kunnen innovatiever zijn en betere beslissingen nemen.

De 4 pijlers van inclusief recruitment (DEIB-model)

Het DEIB-model helpt je inclusief werven systematisch aan te pakken. DEIB staat voor Diversiteit, Equity (gelijkwaardigheid), Inclusie en Belonging (erbij horen). Deze vier concepten bouwen op elkaar voort.

Veel organisaties beginnen met diversiteit, maar stuiten dan op weerstand of tegenvallende resultaten. Dat komt omdat ze de andere drie pijlers overslaan. Diversiteit zonder equity, inclusie en belonging leidt tot tokenisme: mensen aannemen om de statistieken, zonder dat ze zich echt welkom voelen.

Diversiteit: verder kijken dan je eigen netwerk

Diversiteit betekent dat je team bestaat uit mensen met verschillende achtergronden, ervaringen en perspectieven. Niet alleen wat je ziet (leeftijd, gender, huidskleur), maar ook wat je niet ziet (denkwijzen, opleidingsroutes, culturele bagage).

Veel recruiters vissen in dezelfde vijver. Ze adverteren op dezelfde platforms. Ze netwerken met dezelfde mensen. Ze werven via via, waarbij “via” meestal betekent: mensen die op het huidige team lijken.

Concreet voorbeeld: een techbedrijf plaatst vacatures alleen op LinkedIn en technische jobboards. Ze organiseren netwerkevenementen op universiteiten waar ze zelf studeerden. Het resultaat: een constant stroom sollicitanten met vergelijkbare profielen. Niet omdat andere kandidaten niet geïnteresseerd zijn, maar omdat ze deze vacatures simpelweg niet zien.

Diversiteit begin je door bewust andere wervingskanalen te kiezen. Niet alleen LinkedIn, maar ook platforms voor specifieke doelgroepen. Niet alleen je eigen netwerk, maar ook samenwerkingen met organisaties die andere groepen bereiken.

Gelijkwaardigheid: niet iedereen begint op hetzelfde punt

Equity betekent dat je erkent: niet iedereen start met dezelfde kansen. Sommige kandidaten hebben een netwerk dat deuren opent. Anderen hebben dezelfde competenties maar moesten harder werken om ze te ontwikkelen.

Een kandidaat die opgroeide in een academisch gezin en naar een prestigieuze universiteit ging, had andere kansen dan iemand die als eerste in de familie ging studeren. Beide kunnen even competent zijn, maar hun cv’s zien er anders uit.

Gelijkwaardigheid in selectie betekent dat je compenseert voor deze ongelijke startposities. Je gebruikt diverse wervingskanalen om mensen te bereiken die je anders niet zou vinden. Je maakt solliciteren toegankelijk: duidelijke taal, schermleesvriendelijke teksten, realistische functie-eisen. Je houdt rekening met verschillende communicatiestijlen tijdens gesprekken.

Dit is geen voorkeur geven. Dit is zorgen dat competenties zichtbaar worden, in plaats van netwerken of toevallige omstandigheden.

Inclusie: echt mee kunnen doen, niet alleen mogen

Inclusie betekent dat mensen zich welkom voelen en hun stem laten horen. Het gaat niet alleen om erbij mogen zijn, maar vooral om echt mee kunnen doen.

In selectie betekent dit: kandidaten voelen dat hun sollicitatie serieus wordt genomen. Ze krijgen heldere communicatie over het proces. Ze worden respectvol behandeld, ook als ze worden afgewezen. Het gesprek voelt als een tweezijdige verkenning, niet als een verhoor waarin je moet bewijzen dat je erbij mag horen.

Inclusieve selectie betekent ook: je interviewtechnieken geven ruimte aan verschillende communicatiestijlen. Niet iedereen vertelt op dezelfde manier over ervaringen. Sommige mensen denken eerst na, anderen denken hardop. Beide stijlen zijn waardevol. Je beoordelingscriteria bevoordelen niet onbewust bepaalde groepen.

Een goede kandidaatervaring begint met respect en transparantie. Kandidaten die zich gehoord voelen, blijven positief over je organisatie, ook als ze niet worden aangenomen.

Belonging: jezelf kunnen zijn zonder aanpassen

Belonging is het hoogste niveau. Het betekent dat mensen authentiek zichzelf zijn. Ze hoeven zich niet aan te passen aan een dominante norm. Ze voelen: “ik hoor hier, zoals ik ben”.

Dit begint al bij selectie. Kandidaten moeten voelen dat ze welkom zijn, zonder hun identiteit te verstoppen. Iemand die uit een andere cultuur komt, hoeft niet te doen alsof deze achtergrond niet bestaat. Iemand met een arbeidsbeperking hoeft zich niet voor te doen als “net zo” als mensen zonder beperking.

Als je authentiek werft, trek je mensen aan die bij je organisatie passen zonder zich te hoeven vermommen. Dit verhoogt de kans dat ze blijven en bloeien. Want belonging draagt bij aan betrokkenheid, en betrokkenheid aan prestaties.

7 praktische stappen voor inclusief werven

Theorie is mooi, maar je wilt concrete actie. Deze zeven stappen helpen je morgen te beginnen met inclusief werven. Begin met één stap. Test wat werkt. Pas aan. Voeg de volgende stap toe. Zo bouw je stap voor stap een objectiever proces op.

Verwacht geen perfectie. Elk proces kent beperkingen en elke organisatie maakt fouten. De vraag is niet “doen we het perfect”, maar “doen we het beter dan vorig jaar”. Een agile benadering van recruitment helpt je continue te verbeteren zonder vasthouden aan rigide plannen.

Stap 1: Schrijf vacatureteksten die niemand uitsluiten

Je vacaturetekst is je eerste filter. En vaak sluit je er onbedoeld mensen mee uit. Onderzoek naar 5.000 Nederlandse vacatures toont aan dat veel vacatureteksten masculien taalgebruik bevatten. Woorden zoals “competitief”, “doortastend” en “assertief” trekken vooral mannen aan. Woorden zoals “toegewijd”, “begripvol” en “samenwerkend” trekken vooral vrouwen aan.

Genderneutrale woorden zijn: “deskundig”, “verantwoordelijk”, “organiseren”, “ontwikkelen”, “analyseren”, “oplossen”. Deze woorden beschrijven competenties zonder gender-associaties.

Check je vacaturetekst met een gratis genderdecoder tool zoals Gender Decoder. Vervang “hij/zij” door “je” of “de kandidaat”. Gebruik (m/v/x) in plaats van (m/v) als je dit vermeldt. Beperk functie-eisen tot wat echt nodig is. Vraag jezelf bij elke eis af: “Is dit absoluut noodzakelijk, of is dit ‘zou mooi zijn’?”

Elke onnodige eis verkleint je kandidatenpool. Niet omdat mensen liegen over hun ervaring, maar omdat veel mensen alleen solliciteren als ze 100% aan de eisen voldoen. Onderzoek toont aan dat vrouwen vaker deze volledige match verwachten dan mannen.

Stap 2: Gebruik diverse wervingskanalen

Als je alleen adverteert op LinkedIn en je favoriete jobboard, bereik je steeds dezelfde groep. Diversifieer je kanalen bewust.

Gebruik platforms die zich richten op specifieke doelgroepen. Denk aan Work Place Pride voor LHBTIQ+-professionals, Gendertalent voor non-binaire kandidaten, platforms voor statushouders, of netwerken voor 50-plussers. Werk samen met organisaties die deze groepen ondersteunen.

Dit kan aanvoelen als extra werk. Maar vergelijk het met je talentpool. Als je 1.000 kandidaten bereikt waarvan 900 hetzelfde profiel hebben, heb je minder keuze dan bij 500 kandidaten waarvan 300 een ander profiel hebben. Niet de kwantiteit bepaalt je succes, maar de kwaliteit en variëteit van je kandidaten.

Plaats vacatures ook in communities waar je normaal niet komt. LinkedIn-groepen buiten je eigen sector. Lokale netwerken. Branche-overstijgende platforms. Elk nieuw kanaal opent toegang tot talent dat je anders nooit zou vinden.

Stap 3: Selecteer objectief met competentiegerichte criteria

Definieer vooraf welke competenties iemand echt nodig heeft. Niet “minimaal 5 jaar ervaring”, maar “kan zelfstandig projecten plannen en uitvoeren”. Niet “afgeronde HBO-opleiding”, maar “kan complexe informatie analyseren en vertalen naar heldere adviezen”.

Competenties zijn objectiever dan ervaring. Ervaring zegt iets over waar iemand geweest is. Competenties zeggen iets over wat iemand kan. Iemand met 10 jaar ervaring kan minder competent zijn dan iemand met 3 jaar, als die eerste persoon 10 jaar hetzelfde deed en de tweede 3 jaar intensief leerde.

Maak voor elke competentie een beoordelingsschaal. Voorbeeld voor “samenwerken”:

1 = Werkt vooral alleen, heeft moeite met teamprocessen
2 = Werkt op verzoek samen, voert eigen taken uit
3 = Zoekt actief samenwerking, deelt informatie
4 = Faciliteert teamproces, helpt anderen samenwerken
5 = Bouwt structurele samenwerkingsverbanden binnen en buiten team

Zo’n schaal maakt beoordelen concreet. Niet “deze persoon kan goed samenwerken” (vaag), maar “deze persoon scoort niveau 4 omdat ze in het voorbeeld actief het teamproces faciliteerde”.

Stap 4: Interview gestructureerd met STARR-methode

Ongestructureerde gesprekken voorspellen werkprestaties nauwelijks beter dan toeval. De voorspellende validiteit is 0,14 volgens de meta-analyse van Schmidt en Hunter. Gestructureerde interviews scoren 0,42. Dit verschil lijkt klein, maar betekent dat je drie keer vaker de juiste persoon selecteert.

De STARR-methode helpt je gestructureerd te interviewen. Je vraagt naar concrete voorbeelden uit het verleden om competenties te beoordelen. STARR staat voor:

Situatie: In welke context gebeurde dit?
Taak: Wat was jouw rol en verantwoordelijkheid?
Actie: Welke concrete stappen heb je gezet?
Resultaat: Wat kwam eruit? Meetbaar indien mogelijk.
Reflectie: Wat leerde je? Wat zou je nu anders doen?

Voorbeeld voor competentie “samenwerken”: “Beschrijf een situatie waarin je met een lastig teamlid moest samenwerken. Wat was precies het probleem? Wat was jouw rol in het team? Welke stappen heb je gezet om de samenwerking te verbeteren? Wat was het resultaat? En als je terugkijkt, wat zou je nu anders aanpakken?”

Stel aan alle kandidaten dezelfde kernvragen. Dit maakt vergelijken mogelijk en voorkomt dat sympathie je oordeel beïnvloedt. Je beoordeelt antwoorden op inhoud, niet op hoe aardig je iemand vindt.

Stap 5: Beoordeel met diverse selectiecommissies

Eén persoon heeft altijd blinde vlekken. Een divers samengestelde selectiecommissie compenseert dit. Niet divers in de zin van “een man en een vrouw”, maar echt divers: verschillende leeftijden, achtergronden, rollen, opleidingsniveaus, werkstijlen.

Wissel de samenstelling per vacature. Betrek niet altijd dezelfde mensen. Zoek bewust mensen die anders denken dan jij. Iemand die analytisch sterk is. Iemand die goed aanvoelt hoe teams werken. Iemand met ervaring in andere sectoren. Elk perspectief voegt iets toe.

Geef elk commissielid een duidelijke rol. Wie let op competentie A? Wie let op competentie B? Dit voorkomt dat iedereen op hetzelfde let en subtiele signalen gemist worden. Het zorgt ook dat stille leden een stem hebben: “Jij let op samenwerken, wat viel jou op?”

Stap 6: Score direct en onafhankelijk

Beoordeel elk antwoord direct na het stellen van de vraag. Gebruik je vooraf gemaakte schaal. Noteer kort waarom je deze score geeft. Bijvoorbeeld: “Score 4 op samenwerken: nam initiatief om conflicterende partijen bij elkaar te brengen, gebruikte mediatie-technieken, bereikte werkbare oplossing.”

Laat commissieleden eerst onafhankelijk scoren. Pas daarna bespreek je de scores. Dit voorkomt groepsdenken, waarbij de dominantste persoon de rest meesleept. Of waarbij iemand met status (de directeur, de senior HR-manager) onbewust anderen beïnvloedt.

Als scores sterk verschillen, bespreek dit. Vaak blijkt dat mensen op andere dingen letten of hetzelfde gedrag anders interpreteren. Deze verschillen zijn waardevol. Ze helpen je een completer beeld te krijgen. Eén persoon hoort “goed team player”, de ander hoort “vermijdt conflicten”. Beide observaties kunnen waar zijn.

Net zoals bij een referentiecheck geldt: verschillende perspectieven leiden tot een completer beeld van competenties.

Stap 7: Evalueer je proces continu

Meet waar kandidaten uit verschillende groepen afhaken. Als 100 vrouwen solliciteren maar slechts 10 worden uitgenodigd, terwijl bij mannen de verhouding 100:30 is, heb je een probleem in je eerste selectie. Dit patroon wijst op onbewuste voorkeuren in cv-screening.

Vraag afgewezen kandidaten om feedback over hun ervaring. Niet alle feedback is bruikbaar, maar patronen zijn dat wel. Als meerdere kandidaten zeggen “jullie reageerden niet tijdig” of “ik voelde me niet serieus genomen”, neem dat dan serieus. Dit zijn signalen dat je proces kan verbeteren.

Evalueer ook succesvolle aannames. Presteren nieuwe medewerkers uit verschillende groepen even goed? Zo niet, ligt dat aan de kandidaat of aan je onboardingproces? Voelen nieuwe medewerkers zich welkom? Blijven ze? Dit zijn indicatoren of je inclusie-ambities verder reiken dan de voordeur.

Discriminatie voorkomen: herken je eigen bias

Discriminatie bij werving gebeurt zelden bewust. Het zijn onbewuste patronen die je beslissingen sturen. Zelfs recruiters met de beste bedoelingen vallen erin. Onze hersenen maken constant snelle oordelen op basis van patronen uit het verleden. Dat is efficiënt, maar leidt tot vooroordelen.

Het gaat niet om schuld. Het gaat om herkenning en compensatie. Deze vijf vooroordelen komen het meest voor in recruitment.

De 5 meest voorkomende vooroordelen in recruitment

Confirmation bias (bevestigingsvooroordeel): Je ziet wat je wilt zien. Je hebt een positieve eerste indruk van een kandidaat en interpreteert daarna alles positief. Een vaag antwoord wordt “bescheiden”. Een onduidelijk cv wordt “brede ervaring”. Of andersom: een negatieve eerste indruk kleurt je hele gesprek. Elke twijfel wordt bewijs dat deze persoon niet geschikt is.

Dit vooroordeel is gevaarlijk omdat het zichzelf versterkt. Je zoekt actief naar bevestiging van je eerste indruk. Tegenstrijdige signalen negeer je of interpreteer je weg. Het resultaat: je beslissing staat eigenlijk al vast na 5 minuten.

Halo-effect: Eén sterke eigenschap overschaduwt alles. Iemand studeert af aan een prestigieuze universiteit en plots denk je dat deze persoon ook communicatief sterk is, goed kan samenwerken en stress aankan. Of iemand zit bij een topbedrijf op het cv en je neemt aan dat alle andere competenties ook op niveau zijn.

Het omgekeerde bestaat ook: het hoorn-effect. Eén negatieve eigenschap (een gat in het cv, een vreemde hobby, een opvallend uiterlijk) zorgt dat je alle andere kwaliteiten onderschat.

Affiniteitsvooroordeel (similarity bias): Je vindt mensen sympathiek die op jezelf lijken. Zelfde opleiding, zelfde hobby’s, zelfde achtergrond, zelfde humor. Dit voelt als “goede klik”. En die klik voelt belangrijk: “we moeten toch kunnen samenwerken?”

Maar onderzoek toont aan dat deze klik werkprestaties niet voorspelt. Integendeel: teams waarin iedereen op elkaar lijkt, presteren vaak minder omdat ze dezelfde blinde vlekken hebben. Diversiteit in denken leidt tot betere beslissingen.

Recency bias: Je beoordeelt kandidaten op basis van wat je het laatst hoorde. Een sterk slot van een gesprek weegt zwaarder dan een zwakke opening, ongeacht de inhoud van het hele gesprek. Of je vergeet goede antwoorden van een uur geleden en beoordeelt alleen op de laatste 10 minuten.

Dit is waarom direct scoren zo belangrijk is. Als je pas na alle gesprekken gaat beoordelen, onthoud je vooral de laatste kandidaat en fragmenten van eerdere gesprekken. Je complete beeld is incompleet.

Contrast effect: Je beoordeelt kandidaten ten opzichte van elkaar, niet aan de functie-eisen. Na drie zwakke kandidaten lijkt de vierde briljant, ook al is deze persoon slechts gemiddeld. Of na een uitzonderlijke kandidaat lijkt de volgende teleurstellend, ook al voldoet deze prima aan alle eisen.

De volgorde waarin je kandidaten spreekt, beïnvloedt dus je oordeel. Dit is oneerlijk voor kandidaten én leidt tot slechtere keuzes.

Waarom “onderbuikgevoel” misleidt

Veel recruiters vertrouwen op hun onderbuikgevoel. “Ik zie in vijf minuten of iemand past in het team.” Dit voelt als expertise. Het is herkenning van patronen na jaren ervaring. Maar onderzoek toont aan: je onderbuik reageert vooral op dingen die werkprestaties niet voorspellen.

Je onderbuik reageert op sympathie. Op hoe iemand zich kleedt. Op of iemand nerveus is. Of je dezelfde referentiekaders deelt. Op lichamelijke attractiviteit. Stem en accent. Op hoe zelfverzekerd iemand overkomt. Al deze factoren hebben weinig tot niets te maken met werkprestaties, maar beïnvloeden wel je gevoel.

De voorspellende waarde van ongestructureerde interviews is 0,14 volgens Schmidt en Hunter. Dat is nauwelijks beter dan gokken. Gestructureerde interviews scoren 0,42. Nog steeds niet perfect, maar drie keer beter. Dat is het verschil tussen “ik volg mijn onderbuik” en “ik gebruik een systematische methode”.

Je onderbuik mag een rol spelen, maar niet de hoofdrol. Gebruik je onderbuikgevoel als signaal om door te vragen, niet als eindoordeel. Als je een ongemakkelijk gevoel hebt bij een kandidaat, vraag jezelf af: “Waarom precies? Welk gedrag of welk antwoord triggert dit? Heeft dit te maken met werkprestaties of met persoonlijke voorkeur?”

Van intentie naar actie: valkuilen vermijden

Veel organisaties hebben goede bedoelingen met inclusief werven. Ze ondertekenen charters. Stellen diversiteitsdoelen. Ze trainen medewerkers. Maar tussen intentie en daadwerkelijke verandering liggen valkuilen. Herken je deze patronen in je eigen organisatie?

Valkuil 1: Quota-denken in plaats van echte inclusie

Sommige organisaties stellen quota in. “We willen 30% vrouwen in managementposities.” Of: “We moeten meer mensen met een migratieachtergrond aannemen.” Dit lijkt op actie en geeft meetbare doelen.

Maar quota zijn symptoombestrijding. Ze dwingen diversiteit af zonder het onderliggende probleem op te lossen: een selectieproces vol vooroordelen. Het resultaat: je selecteert mensen op basis van achtergrond, niet op competenties. Precies wat inclusief werven juist wil vermijden.

Dit voelt oneerlijk. Voor de aangenomen persoon (“ben ik aangenomen om mijn competenties of om de statistieken?”). Voor afgewezen kandidaten (“die ander kreeg voorkeur vanwege identiteit”). Voor het team (“is deze persoon wel goed genoeg?”). Quota kunnen zelfs averechts werken door ressentiment te creëren.

Een recruiter vertelt: “We hadden de opdracht meer vrouwen aan te nemen. Dus bij twijfel kozen we voor de vrouwelijke kandidaat. Totdat een mannelijke kandidaat vroeg: ‘Word ik afgewezen omdat ik een man ben?’ Toen beseften we: dit is ook discriminatie, alleen andersom.”

Betere aanpak: maak je proces zo objectief dat je automatisch diverser aanneemt. Meet je resultaten, maar stuur niet op aantallen maar op procesverbetering. Vraag niet “hebben we genoeg vrouwen?”, maar “waarom haken vrouwen af in onze eerste selectie?”

Valkuil 2: Inclusie-theater zonder structurele verandering

Organisaties voegen een diversiteitstatement toe aan vacatures: “Wij waarderen diversiteit en nodigen iedereen uit te solliciteren.” Ze hangen regenboogvlaggen op tijdens Pride. Trainen recruiters in onbewuste vooroordelen. Ze organiseren diversiteitsworkshops.

Dit zijn zinvolle acties, maar alleen als er echte verandering achter zit. Als je vacaturetekst een inclusief statement bevat maar je eerste selectie op cv’s nog steeds discrimineert, bereik je niets. Sterker: kandidaten merken de discrepantie en voelen zich misleid.

Inclusie-theater herken je aan oppervlakkige aanpassingen zonder consequenties. Teams blijven homogeen. Processen blijven subjectief. Alleen de woorden veranderen, niet de daden. Het managementteam praat over diversiteit, maar past zelf niets aan. De HR-afdeling krijgt de opdracht “iets met diversiteit te doen”, maar krijgt geen budget of mandaat voor structurele verandering.

Een HR-manager deelt haar frustratie: “Onze directie wilde graag een diverse organisatie. Dus ik heb trainingen gegeven, checklists gemaakt, processen aangepast. Maar bij elke vacature zegt de hiring manager: ‘Ja maar deze kandidaat past gewoon beter in het team.’ En dat is altijd iemand die op het huidige team lijkt. Ze willen diversiteit, maar niet als het betekent dat ze anders moeten selecteren.”

Echte inclusie vraagt om systematische aanpassingen. Gestructureerde gesprekken die standaard worden, niet optioneel. Objectieve beoordelingscriteria die leidend zijn bij elke beslissing. Diverse selectiecommissies die verplicht zijn, niet “als het uitkomt”. Continue evaluatie met consequenties als patronen niet veranderen.

Dit zijn structurele veranderingen, niet cosmetische aanpassingen. Het vraagt tijd, geld en moed om gevestigde patronen te doorbreken. Maar alleen structurele verandering leidt tot blijvende resultaten. Een diversiteitsbeleid implementeren vraagt meer dan goede intenties.

Valkuil 3: One-size-fits-all benadering

Sommige organisaties denken dat er één universele manier is om inclusief te werven. Ze kopiëren aanpakken van andere bedrijven zonder kritisch te kijken wat bij hen past. “Google doet het zo, dus wij ook.” Of: “Deze consultant heeft een methode, die volgen we.”

Inclusief werven vraagt maatwerk. Een internationale corporate heeft andere uitdagingen dan een lokale MKB-er. Een technisch bedrijf werft anders dan een zorgorganisatie. Een startup heeft andere mogelijkheden dan een gevestigd concern. Een organisatie met 20 medewerkers implementeert anders dan eentje met 2.000.

Wat altijd werkt: objectieve criteria, gestructureerde gesprekken, diverse kanalen. Dit zijn universele principes. Hoe je dit implementeert, verschilt per organisatie. Een startup kan niet investeren in dure recruitment software. Maar ze kan wel een simpel scoreformulier maken en vaste gespreksvragen gebruiken.

Begin klein. Test wat werkt in jouw context. Pas aan. Schaal op. Een MKB-bedrijf begint misschien met één vacature volgens de STARR-methode. Evalueer het resultaat. Verbeter het proces. Pas het toe op de volgende vacature. Zo bouw je stap voor stap een beter systeem op.

Perfecte inclusie bestaat niet. Elk proces kent beperkingen. Elke organisatie maakt fouten. De vraag is niet “doen we het perfect”, maar “doen we het beter dan vorig jaar”. Continue verbetering, niet utopische perfectie.

Veelgestelde vragen over inclusief werven

Wat is inclusief werven?

Inclusief werven betekent dat je iedereen eerlijke kansen geeft in het sollicitatieproces, ongeacht achtergrond, leeftijd of identiteit. Je richt je op competenties in plaats van vooroordelen, gebruikt gestructureerde gesprekken en zorgt dat vacatureteksten niemand uitsluiten.

Wat is het verschil tussen divers en inclusief werven?

Divers werven betekent dat je veel verschillende mensen laat solliciteren. Inclusief werven betekent dat iedereen een eerlijke kans krijgt in je selectieproces. Je kunt divers werven zonder inclusief te zijn: veel diverse sollicitanten, maar een bevooroordeeld selectieproces. Inclusief werven is de basis die diversiteit mogelijk maakt.

Waarom is inclusief werven belangrijk?

Inclusief werven voorkomt discriminatie (43% van discriminatie op arbeidsmarkt gebeurt bij werving en selectie), vergroot je talentenpool, kan de kwaliteit van aannames verhogen en leiden tot innovatievere teams. Het is zowel ethisch juist als zakelijk verstandig.

Hoe schrijf je een inclusieve vacaturetekst?

Gebruik genderneutrale taal (vermijd “hij/zij”, gebruik “je” of “de kandidaat”), beperk functie-eisen tot wat echt nodig is, vermijd masculiene woorden zoals “competitief” en “assertief”, gebruik toegankelijke taal (B1-niveau) en test je tekst met een gratis genderdecoder tool.

Hoe voorkom je discriminatie bij werving en selectie?

Gebruik gestructureerde gesprekken met dezelfde vragen voor iedereen, definieer objectieve beoordelingscriteria vooraf, laat meerdere mensen onafhankelijk beoordelen, score direct na elk gesprek (niet achteraf uit geheugen) en meet waar kandidaten uit verschillende groepen afhaken in je proces.

Wat is de STARR-methode voor inclusief interviewen?

STARR staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Reflectie. Je vraagt kandidaten naar concrete voorbeelden uit het verleden om competenties te beoordelen. Dit is objectiever dan hypothetische vragen als “hoe zou je omgaan met…”. Gestructureerde STARR-gesprekken voorspellen werkprestaties drie keer beter dan ongestructureerde interviews (validiteit 0,42 versus 0,14).

Is inclusief werven verplicht in Nederland?

De Wet Toezicht Gelijke Kansen bij Werving en Selectie is in maart 2024 verworpen door de Eerste Kamer. Discriminatie is wel verboden (Grondwet artikel 1), maar er is geen verplichting tot specifieke maatregelen zoals objectieve selectiecriteria of diverse commissies. Organisaties die nu investeren in objectieve selectie lopen voor op mogelijke toekomstige wetgeving en voorkomen reputatieschade.

Welke tools helpen bij inclusief werven?

Genderdecoder tools (zoals Gender Decoder) checken vacatureteksten op genderspecifieke taal, tools zoals Textmetrics optimaliseren toegankelijkheid en leesbaarheid, anoniem solliciteren platforms verbergen persoonlijke gegevens in eerste selectie, en gestructureerde scoreformulieren helpen bij objectieve beoordeling. Het belangrijkste “tool” is een systematische aanpak en getrainde medewerkers, niet software.