Zelfdeterminatietheorie: het ABC van motivatie

De zelfdeterminatietheorie, in het Engels Self-Determination Theory of SDT, is een van de meest onderzochte motivatietheorieën in de psychologie. De theorie stelt dat mensen drie psychologische basisbehoeften hebben: autonomie, betrokkenheid en competentie.

Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ontstaat intrinsieke motivatie. Het ABC-model helpt leidinggevenden en recruiters om deze motivatie te stimuleren en te herkennen.

Wat is de zelfdeterminatietheorie (Self-Determination Theory)?

De zelfdeterminatietheorie (in het Engels: Self-Determination Theory of SDT) is ontwikkeld door de Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan in de jaren tachtig. De theorie verklaart waarom sommige mensen gemotiveerder zijn dan anderen en wat je hieraan verandert.

De kerngedachte is dat motivatie niet alleen afhangt van externe prikkels zoals salaris of bonussen. Mensen hebben drie aangeboren psychologische basisbehoeften die vervuld moeten zijn voor duurzame motivatie. Deze behoeften zijn universeel: ze gelden voor iedereen, ongeacht leeftijd, cultuur of functie.

Professor Maarten Vansteenkiste van de Universiteit Gent, een van de vooraanstaande onderzoekers op dit gebied, omschrijft het kernprincipe als volgt: de kwaliteit van motivatie is belangrijker dan de hoeveelheid. Iemand die “moet” werken presteert anders dan iemand die “wil” werken, zelfs als beiden evenveel uren maken.

De drie psychologische basisbehoeften

De zelfdeterminatietheorie onderscheidt drie basisbehoeften die samen het ABC-model vormen. Deze behoeften zijn niet zomaar wensen of voorkeuren, maar fundamentele psychologische voedingsstoffen.

Net zoals je lichaam vitamines nodig heeft, heeft je geest autonomie, betrokkenheid en competentie nodig om optimaal te functioneren.

Autonomie: vrijheid en eigenaarschap

Autonomie betekent het gevoel hebben dat je zelf keuzes maakt en invloed hebt op je werk. Dit gaat niet over volledige onafhankelijkheid of geen leiding krijgen. Het draait om eigenaarschap: het gevoel dat je handelt vanuit eigen overtuiging, niet omdat iemand anders het oplegt.

Een medewerker ervaart autonomie wanneer deze zelf de volgorde van taken bepaalt, input geeft over werkwijzen, of begrijpt waarom bepaalde regels bestaan. Micromanagement ondermijnt dit gevoel direct. Zelfs in functies met strikte protocollen is autonomie mogelijk: leg uit waarom procedures bestaan en geef keuzevrijheid waar het wél kan.

Betrokkenheid: verbondenheid en waardering

Betrokkenheid (ook wel verbondenheid genoemd) is de behoefte om ergens bij te horen. Mensen willen zich verbonden voelen met collega’s, hun team en de organisatie. Dit gaat verder dan “gezelligheid”. Het draait om betekenisvolle relaties waarin je je gewaardeerd en gezien voelt.

Een medewerker ervaart betrokkenheid wanneer collega’s oprecht interesse tonen, successen samen worden gevierd, en er ruimte is om fouten te delen zonder afgerekend te worden. Dit sluit aan bij wat we weten over cultural fit: mensen presteren beter wanneer ze zich thuis voelen in een organisatie.

Competentie: groei en meesterschap

Competentie is het verlangen om ergens goed in te zijn en jezelf te ontwikkelen. Mensen willen uitdagingen aangaan die haalbaar zijn, nieuwe vaardigheden leren en het gevoel hebben dat ze bijdragen aan resultaten.

Een medewerker ervaart competentie wanneer taken uitdagend maar haalbaar zijn, er ruimte is voor groei, en prestaties erkend worden. Werk dat te makkelijk of te moeilijk is, ondermijnt dit gevoel. De kunst is om de juiste competenties te matchen met de juiste uitdagingen.

Het ABC-model uitgelegd

Het ABC-model is de praktische vertaling van de zelfdeterminatietheorie. De letters staan voor:

• A = Autonomie
• B = Betrokkenheid (of verBondenheid)
• C = Competentie

Deze drie behoeften werken samen. Wanneer alle drie vervuld zijn, ontstaat wat onderzoekers “autonome motivatie” noemen. Dit is motivatie die van binnenuit komt: je doet iets omdat je het waardevol vindt of omdat het je interesseert. Het tegenovergestelde is “gecontroleerde motivatie”. Dan doe je iets omdat het moet, vanwege externe druk, schuldgevoel of de angst voor negatieve gevolgen. Deze vorm van motivatie kost energie en houdt niet lang stand.

Het verschil met extrinsieke motivatie

Een veelgemaakte denkfout is dat je motivatie verhoogt door meer te belonen. Hoger salaris, bonus bij targets, promotie in het vooruitzicht. Dit werkt op de korte termijn, maar onderzoek toont aan dat het effect snel verdwijnt.

Sterker nog: externe beloningen voor taken die iemand al intrinsiek leuk vindt, ondermijnen de intrinsieke motivatie. Dit heet het “overjustification effect”. Deci en Ryan toonden dit aan in experimenten waarbij kinderen die beloond werden voor tekenen (wat ze al graag deden) daarna minder gingen tekenen dan kinderen die geen beloning kregen. Hun plezier in tekenen werd vervangen door de verwachting van een beloning.

Dit betekent niet dat salaris onbelangrijk is. Een eerlijk salaris is een hygiënefactor: het voorkomt ontevredenheid, maar verhoogt op zichzelf geen motivatie. Wat wel werkt, is investeren in de drie basisbehoeften. Een salarisverhoging geeft tijdelijk voldoening. Maar als een medewerker dagelijks gecontroleerd wordt (geen autonomie), geen band heeft met collega’s (geen betrokkenheid) en zich niet ontwikkelt (geen competentie), zal de motivatie snel weer dalen.

Dit verklaart ook waarom motivatie inschatten tijdens selectiegesprekken zo lastig is. Kandidaten zeggen vaak wat ze denken dat je wilt horen. De zelfdeterminatietheorie biedt een kader om dieper te graven.

SDT toepassen op de werkvloer

Hoe vertaal je de zelfdeterminatietheorie naar de dagelijkse praktijk? Hier volgen concrete suggesties per basisbehoefte.

Autonomie versterken

Geef medewerkers keuzevrijheid waar het relevant is. Dit hoeft niet groot te zijn. Laat mensen zelf bepalen in welke volgorde ze taken doen, hoe ze hun werkplek inrichten, of wanneer ze welke vergaderingen plannen. Leg uit waarom bepaalde regels of procedures bestaan. Mensen accepteren beperkingen beter als ze het doel begrijpen. “Dit formulier is verplicht vanwege de ISO-certificering” werkt beter dan “dit is nu eenmaal de procedure”.

Vermijd micromanagement. Stuur op resultaten in plaats van op aanwezigheid of werkwijze. Dit vraagt vertrouwen, maar levert meer gemotiveerde medewerkers op. Let wel: autonomie betekent niet dat je mensen aan hun lot overlaat. Kaders stellen en ondersteuning bieden zijn geen tegenstellingen van autonomie.

Betrokkenheid versterken

Investeer in teamverbinding. Dit gaat verder dan de vrijdagmiddagborrel. Creëer momenten waarop mensen echt met elkaar praten, successen delen en van fouten leren. Dit is ook van belang tijdens onboarding: nieuwe medewerkers die zich snel verbonden voelen, presteren beter en blijven langer.

Toon oprechte interesse in medewerkers als persoon. Vraag hoe het gaat en luister naar het antwoord. Kleine gebaren zoals onthouden dat iemand vorige week een ziek kind thuis had, maken verschil. Zorg dat iedereen zich onderdeel voelt van het grotere geheel. Leg uit hoe individuele bijdragen bijdragen aan het teamresultaat of de organisatiedoelen.

Competentie versterken

Bied uitdagingen die haalbaar zijn met inspanning. Te makkelijk werk leidt tot verveling, te moeilijk werk tot frustratie. Zoek de “zone van naaste ontwikkeling”: net buiten de comfortzone, maar wel bereikbaar met de juiste ondersteuning.

Geef regelmatig feedback, niet alleen tijdens het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Benoem specifiek wat goed gaat en waarom. Constructieve feedback helpt mensen groeien. Investeer in ontwikkeling. Dit hoeft niet altijd een dure opleiding te zijn. Mentorschap, meelopen bij een collega, of een nieuw project oppakken werkt ook.

SDT in selectiegesprekken

De zelfdeterminatietheorie biedt ook handvatten voor recruitment. Door tijdens selectiegesprekken te vragen naar ervaringen met autonomie, betrokkenheid en competentie, krijg je inzicht in wat een kandidaat drijft. Dit sluit aan bij de STARR-methode: je vraagt naar concreet gedrag uit het verleden.

Voorbeeldvragen per basisbehoefte

Autonomie:
“Beschrijf een project waarin je veel vrijheid had om je eigen aanpak te bepalen. Wat deed je anders dan gebruikelijk?”

Competentie:
“Geef een voorbeeld van iets wat je vorig jaar hebt geleerd omdat je het zelf belangrijk vond, niet omdat het moest.”

Betrokkenheid:
“Hoe droeg je bij aan het succes van je team? Waar was je trots op?”

Demotivatie (omgekeerde vraag):
“Wat zou jou volledig demotiveren in een functie?”

Deze vragen geven meer inzicht dan de standaardvraag “Waarom wil je bij ons werken?”. Het antwoord daarop is voorbereid en voorspelbaar. De bovenstaande vragen onthullen wat iemand werkelijk drijft. Ze helpen ook om bias in recruitment te verminderen: je beoordeelt op basis van gedrag, niet op basis van een goed verhaal.

Wil je leren hoe je deze vragen effectief inzet in selectiegesprekken? Bekijk de praktische interviewtechnieken voor meer voorbeelden.

Wanneer werkt SDT minder goed?

De zelfdeterminatietheorie is breed toepasbaar, maar geen wondermiddel. In bepaalde situaties is de theorie lastiger toe te passen:

Crisismanagement: In acute crisissituaties is er weinig ruimte voor autonomie. Snelle beslissingen en duidelijke instructies hebben dan voorrang. Na de crisis is het wel belangrijk om te reflecteren en betrokkenheid te herstellen.

Sterk gereguleerde functies: In functies met strikte protocollen (denk aan bepaalde productieomgevingen of compliance-rollen) is autonomie beperkt. Focus dan extra op competentie en betrokkenheid. Leg uit waarom de regels bestaan en geef keuzevrijheid waar het wél kan.

Kortlopende projecten: Bij zeer korte samenwerkingen is er weinig tijd om verbondenheid op te bouwen. Dit is een reële beperking. Investeer dan extra in duidelijke verwachtingen (competentie) en eigen inbreng (autonomie).

Dit betekent niet dat SDT in deze situaties irrelevant is. Het vraagt om creatievere toepassing. Zelfs binnen strikte kaders is uitleg over het “waarom” mogelijk, en teamgevoel opbouwen hoeft niet maanden te duren.

Veelgestelde vragen over de zelfdeterminatietheorie

Wat is de zelfdeterminatietheorie in het kort?

De zelfdeterminatietheorie, ook bekend als Self-Determination Theory of SDT, stelt dat mensen drie psychologische basisbehoeften hebben: autonomie, betrokkenheid en competentie. Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ontstaat duurzame intrinsieke motivatie. De theorie is ontwikkeld door psychologen Edward Deci en Richard Ryan.

Wie heeft de zelfdeterminatietheorie bedacht?

De Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan ontwikkelden de theorie in de jaren tachtig. Sindsdien is de theorie in honderden wetenschappelijke studies gevalideerd. In Nederland en België is professor Maarten Vansteenkiste (Universiteit Gent) een vooraanstaand onderzoeker op dit gebied.

Wat is het ABC-model?

Het ABC-model is de praktische vertaling van de zelfdeterminatietheorie. ABC staat voor Autonomie (zelf keuzes maken), Betrokkenheid (verbondenheid met anderen) en Competentie (ergens goed in zijn en groeien).

Werkt SDT ook bij taken die niet leuk zijn?

Ja. Intrinsieke motivatie betekent niet dat alles “leuk” moet zijn. Mensen zijn ook gemotiveerd voor taken die ze zinvol of waardevol vinden, zelfs als deze niet per se plezierig zijn. Dit heet geïnternaliseerde motivatie. De sleutel is dat mensen begrijpen waarom een taak belangrijk is.

Hoe meet je of de basisbehoeften vervuld zijn?

Dit doe je door in gesprek te gaan met medewerkers. Vraag naar hun ervaring van keuzevrijheid (autonomie), teamverbondenheid (betrokkenheid) en groeimogelijkheden (competentie). Medewerkerstevredenheidsonderzoeken bevatten vaak vragen die hierop inspelen. Ook exitgesprekken geven waardevolle inzichten.

Ondermijnen bonussen altijd de intrinsieke motivatie?

Niet altijd, maar het risico bestaat. Vooral bij taken die iemand al intrinsiek leuk vindt, zorgen externe beloningen ervoor dat de interne motivatie afneemt. Bij taken die niemand leuk vindt, zijn bonussen minder schadelijk. Het beste advies: zet bonussen niet in als primaire motivator, maar investeer in de drie basisbehoeften.