Medewerkers die vertrekken noemen ‘gebrek aan groeimogelijkheden’ als een van de meest genoemde vertrekredenen. Toch stagneert de ontwikkeling van medewerkers in veel organisaties bij goede voornemens en jaarlijkse gesprekken die weinig veranderen. Niet door gebrek aan intentie, maar door gebrekkige uitvoering.
Hier lees je wat ontwikkeling van medewerkers inhoudt, waarom het in de praktijk zo vaak strandt, en welke stappen je direct kunt zetten. Je vindt hier concrete handvatten voor het ontwikkelgesprek, het persoonlijk ontwikkelplan en de verbinding met je employer brand.
Geschreven voor HR-professionals en lijnmanagers die van leren een vast onderdeel van hun organisatie willen maken.
Van goede intentie naar dagelijkse praktijk
Een praktisch overzicht voor iedereen die de ontwikkeling van medewerkers structureel wil organiseren.
Wat is ontwikkeling van medewerkers?
Ontwikkeling van medewerkers gaat verder dan het aanbieden van een cursus of het invullen van een formulier. Het is een doorlopend proces dat vraagt om aandacht van leidinggevenden, ruimte in het werk en een cultuur waarin leren normaal is. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk schiet het er vaak bij in.
Het onderscheid tussen formele en informele ontwikkeling is hierbij relevant. Formele ontwikkeling is gepland: een training, een opleiding, een e-learning module. Informele ontwikkeling is ongepland: je leert van een moeilijke situatie, van een collega die iets uitlegt, of van feedback na een presentatie. Beide vormen zijn waardevol. De overmatige focus op formele trajecten is een van de redenen waarom ontwikkelbeleid soms weinig oplevert.
Zie ook: Talentontwikkeling: van recruitment naar retentie voor de verbinding tussen medewerkerso ntwikkeling en langetermijnbehoud van talent.
Waarom het in de praktijk mislukt
Bijna elke organisatie heeft een ontwikkelbeleid op papier. Toch ervaren veel medewerkers dat hun groeikansen beperkt zijn. Hoe zit dat? Drie oorzaken komen steeds terug.
Ontwikkeling wordt behandeld als een jaarlijks ritueel. Eén functioneringsgesprek per jaar is voor de meeste medewerkers onvoldoende om echt vooruit te komen. Groeivragen verdwijnen tot het volgende gesprek, terwijl de werkinhoud ondertussen verandert. Regelmatige, kortere gesprekken werken aantoonbaar beter dan één uitgebreid gesprek per jaar.
Leidinggevenden voeren het gesprek niet goed. Veel leidinggevenden zijn bedreven in beoordelen, maar minder in coachen. Ze stellen vragen over wat beter moet, niet over waar iemand naartoe wil. Daarmee mist het gesprek zijn doel: de medewerker helpen groeien vanuit eigen motivatie. Dit is geen verwijt aan leidinggevenden, maar een trainingsopgave. Gerichte hiring manager training kan hier het verschil maken.
Afspraken verdwijnen in de la. Er wordt wel gesproken over ontwikkeling, maar zonder vastlegging en follow-up is er na een paar weken geen herinnering meer aan wat er is afgesproken. Er is geen persoonlijk ontwikkelplan, geen check-in moment, geen aanspreekpunt. Goede voornemens zijn een begin, maar geen garantie voor echte groei.
Let op: het jaarlijkse gesprek is geen ontwikkelbeleid
Een jaargesprek kan een startpunt zijn voor ontwikkelafspraken, maar het vervangt niet een cultuur van continu leren. Medewerkers die alleen bij het functioneringsgesprek horen dat ze ‘aan iets mogen werken’, ervaren dit zelden als echte ondersteuning. Ontwikkeling vraagt om regelmatige aandacht, niet om een jaarlijkse update.
Het 70-20-10 model: leren op drie niveaus
Een van de meest gebruikte modellen voor de ontwikkeling van medewerkers is het 70-20-10 model. Het stelt dat mensen leren via drie bronnen: 70% door praktijkervaring, 20% van anderen en 10% via formele training. Het model is ontwikkeld door onderzoekers van het Center for Creative Leadership en biedt een handig vertrekpunt voor een gevarieerd leeraanbod.
In de praktijk betekent dit:
- 70% door ervaring: uitdagende opdrachten, een nieuwe verantwoordelijkheid of een project buiten de comfortzone. Leren door te doen, in het echte werk.
- 20% van anderen: feedback van collega’s, observeren van een ervaren leidinggevende, een mentorrelatie of intervisiesessie.
- 10% via formele training: een cursus, e-learning of workshop met een duidelijke leerdoelstelling.
Een nuance is hier op zijn plaats. De percentages zijn een richtlijn, geen wetenschappelijk bewezen wet. De precieze verdeling verschilt per persoon, functie en leersituatie. Wat het model wel duidelijk maakt: de meeste leerwinst zit niet in een cursus, maar in het werk zelf en in de mensen eromheen. Wie alleen investeert in formele training, mist de grootste leerkansen.
Praktisch gezien betekent dit dat je bij het opstellen van ontwikkelafspraken niet direct naar een cursusaanbod springt. Vraag eerst: welke ervaring of samenwerking levert hier de meeste groei op? Het artikel over talentontwikkeling opzetten met de STARRT-methode biedt een aanvullende structuur hiervoor.
Hoe voer je een goed ontwikkelgesprek?
Een ontwikkelgesprek verschilt wezenlijk van een beoordelingsgesprek. Waar een beoordeling terugkijkt op wat iemand heeft gepresteerd, kijkt een ontwikkelgesprek vooruit: waar wil iemand naartoe, wat heeft ze daarvoor nodig en hoe kan de organisatie dat ondersteunen? Die vooruitgerichte blik maakt het gesprek voor veel medewerkers relevanter en motiverende.
Een veelgemaakte fout is dat het ontwikkelgesprek verweven raakt met het beoordelingsmoment. Dat maakt het voor medewerkers lastiger om open te zijn over twijfels of zwakke punten. Wanneer je de twee gesprekken scheidt, creΓ«er je meer ruimte voor een eerlijk gesprek over groei.
Vier vragen voor een goed ontwikkelgesprek
- Waar sta je nu? Wat gaat goed in je werk, en wat vraagt meer aandacht?
- Waar wil je naartoe? Welke vaardigheden of kennis wil je de komende tijd ontwikkelen?
- Wat heb je nodig? Welke ondersteuning, ruimte of middelen helpen je op weg?
- Hoe meten we voortgang? Wanneer kijk je samen terug op de stappen die zijn gezet?
Het gesprek hoeft niet lang te duren. Een halfuur per kwartaal, met een korte terugkoppeling tussendoor, werkt voor veel leidinggevenden en medewerkers beter dan één uitgebreid jaarlijks gesprek. Het gaat om regelmaat en oprechte aandacht, niet om het invullen van een format. Meer over de rol van werkplezier in dit gesprek: werkgeluk verhogen: 5 pijlers die werken.
Een persoonlijk ontwikkelplan (POP) opstellen
Een persoonlijk ontwikkelplan, afgekort POP, legt de afspraken uit het ontwikkelgesprek schriftelijk vast. Het dient als leidraad: wat is er afgesproken, wat zijn de stappen, en wanneer check je de voortgang? Een goed POP hoeft niet uitgebreid te zijn. Een simpele structuur werkt beter dan een bureaucratisch document dat niemand meer opent.
Een bruikbare basisstructuur bestaat uit drie onderdelen:
- Huidige situatie: welke vaardigheden of kennis heeft de medewerker al, en waar is ruimte voor groei?
- Gewenste situatie: wat wil de medewerker leren of kunnen binnen zes of twaalf maanden?
- Concrete acties: welke stappen worden gezet, via welke leervormen, en met welke ondersteuning?
Koppel het POP aan vaste check-in momenten, niet alleen het jaarlijkse gesprek. Zo blijft het plan actueel en merk je eerder wanneer iets niet werkt of wanneer de richting verandert. Een POP dat alleen bij het opstellen relevant is, voegt weinig toe.
Een POP kan al starten tijdens de onboarding, zodat groeigesprekken van het begin af aan normaal zijn. Zie ook: inwerkplan voor nieuwe medewerkers: 7 kritieke elementen.
Ontwikkeling en je employer brand
‘Geen groeimogelijkheden’ staat consistent in de top drie van redenen waarom medewerkers een organisatie verlaten. Wie de ontwikkeling van medewerkers serieus neemt, investeert daarmee niet alleen in behoud van mensen, maar ook in de aantrekkelijkheid als werkgever voor nieuwe kandidaten.
Kandidaten vragen steeds vaker naar concrete ontwikkelkansen tijdens een sollicitatiegesprek. Een goed antwoord is meer dan een verwijzing naar een opleidingsbudget. Het gaat om een cultuur die zichtbaar maakt hoe mensen groeien, welke mogelijkheden er zijn voor interne doorstroom, en hoe leidinggevenden ontwikkeling een plek geven in het dagelijks werk. In 2026, met de snelle impact van AI op functies en taken in vrijwel alle sectoren, wordt die vraag alleen maar urgenter: welke vaardigheden zijn over twee jaar nog relevant?
Het Future of Jobs Report 2023 van het World Economic Forum verwacht dat 44% van de kernvaardigheden van medewerkers de komende vijf jaar ingrijpend verandert door technologische veranderingen. Dat is geen ver-van-mijn-bed-show: het raakt nu al aan functies in HR, finance, klantenservice en operaties.
Vanuit een strategische personeelsplanning is de ontwikkeling van medewerkers bovendien een manier om de instroom van extern talent te verminderen. Wie intern doorgroeit naar een volgende functie, kost minder tijd en geld dan een externe aanname. Dat argument helpt bij het overtuigen van directie en management. Meer over behoud: retentie verbeteren: zo stop je de uitstroom van talent en generatiemanagement: wanneer het werkt en wanneer niet.
Waarom een incompany training werkt
Een e-learning module verandert geen gespreksgewoonten. Een incompany training wel. Met echte situaties uit jullie organisatie, directe feedback en aanpakken die aansluiten bij jullie cultuur.
Veelgestelde vragen over ontwikkeling van medewerkers
Wat is ontwikkeling van medewerkers?
Ontwikkeling van medewerkers is het gericht verbeteren van kennis, vaardigheden en gedrag van mensen in een organisatie. Het omvat zowel professionele groei (vakinhoudelijke kennis, technische vaardigheden) als persoonlijke groei (communicatie, samenwerking, leiderschap). Een goed ontwikkelbeleid combineert formele training, leren van anderen en leren door praktijkervaring in het werk.
Hoe stimuleer je de ontwikkeling van medewerkers?
Een aanpak die iets oplevert, start met regelmatige gesprekken over ambities, groeiwensen en concrete leerdoelen. Leg die vast in een persoonlijk ontwikkelplan (POP) en volg de voortgang niet alleen tijdens het jaargesprek, maar ook in tussentijdse check-ins. Zorg dat leidinggevenden getraind zijn om dit gesprek goed te voeren, en maak leren onderdeel van het dagelijkse werk via het 70-20-10 model.
Wat is een persoonlijk ontwikkelplan (POP)?
Een persoonlijk ontwikkelplan (POP) is een schriftelijke afspraak tussen een medewerker en leidinggevende over groeipunten en de stappen om die te bereiken. Een goed POP beschrijft de huidige situatie, de gewenste situatie en de concrete acties. Een beknopte, actuele versie werkt beter dan een uitgebreid document dat na het opstellen in de la verdwijnt en nooit meer wordt geopend.
Wat is het 70-20-10 model?
Het 70-20-10 model is een leermodel dat stelt dat mensen leren via drie bronnen: 70% door praktijkervaring (uitdagende opdrachten, nieuwe taken), 20% van anderen (collega’s, mentoren, feedback) en 10% via formele training (cursussen, e-learning). Het model, ontwikkeld door onderzoekers van het Center for Creative Leadership, is een richtlijn. De verhoudingen kunnen per persoon en functie verschillen.
Waarom is de ontwikkeling van medewerkers belangrijk voor organisaties?
Organisaties die investeren in de ontwikkeling van medewerkers zien lagere uitstroom, hogere betrokkenheid en een sterkere positie als werkgever. Het World Economic Forum verwacht in het Future of Jobs Report 2023 dat 44% van de kernvaardigheden van medewerkers de komende vijf jaar ingrijpend verandert door technologische veranderingen. Wie niet investeert in ontwikkeling, loopt straks achter bij de veranderende arbeidsmarkt.
Hoe voer je een goed ontwikkelgesprek?
Een goed ontwikkelgesprek kijkt vooruit en richt zich op groeiwensen, niet op beoordeling. Stel vragen als: wat wil je leren? Waar loop je nu tegenaan? Welke ondersteuning heb je nodig? Leg uitkomsten vast in concrete afspraken en plan een follow-up. Korte, regelmatige gesprekken per kwartaal werken beter dan één uitgebreid gesprek per jaar zonder vervolg.
Over de auteur
Jacco Valkenburg is recruitment architect, auteur en trainer met 25 jaar ervaring in werving en selectie. Hij schreef het boek Eerlijk over selectie en traint HR-professionals en lijnmanagers door heel Nederland.
